CURSO DE FIDELIZACION DE CLIENTES

CUANDO UN LIDER NO ADMITE LA CRITICA Y SE CREE POSEEDOR DE LA VERDAD

Cuando un líder no admite la crítica y se cree poseedor de la verdad absoluta

Cuando un líder no admite la crítica y se cree poseedor de la verdad absoluta, las ideas no fluyen, el talento se esconde y la nueva sabia "ni habla". La Organización tiende a morir.

Los malos gestores siempre se rodean de incompetentes, de colaboradores de menor nivel y muchas veces "amigos". Es la única forma que tienen de ser líderes, líderes exclusivamente de "su grupo".

Igualmente, cuando los dirigentes carecen de "nivel" y tienen un poder absoluto, nombran a colaboradores de inferior capacidad, para que "no rechisten" y no ensombrezcan su liderazgo.

Cuando los gestores se rodean de gente con talento, críticas, y hay libertad de comunicación, surge la competencia entre colaboradores, fluyen nuevas ideas, aparecen oportunidades de negocio y surgen los futuros líderes. Entonces, la Organización tiende a perpetuarse.

¿QUE SON LOS ESTADOS FINANCIEROS?

¿QUE ES EL ESTADO DE RESULTADOS?

LAS CLAVES DE LA GESTION,

Las Claves de la Gestión

Cuando trabajas en una gran organización muchas cosas pertenecen a otro plano de decisión, pero puedes mejorar la gestión haciendo lo que está en tu mano.
 Me encomendaron un trabajo especial, disminuir las pérdidas de la zona, mejorar los tres millones de ebitda negativo que acumulaban esas tiendas ejercicio tras ejercicio.

Tenía una cosa clara. La política comercial nos veía impuesta y no podía alterar su designio (podía potenciar algunos aspectos de la misma), pero nadie me limitaba para actuar en la reducción de los costes y en mejorar la ejecución de tienda (lo que estaba en mi mano).

Una vez tomada posesión de la zona y conocedor en parte de las variables que había que "tocar", puse manos a la obra. Como en otras ocasiones, realicé el informe de "mis primeros quince días", donde anotaba las áreas de mejora que detectaba y que fueron la base de mi plan de acción posterior (documento imprescindible previo a la acción y que hay que "vender" a tus colaboradores y dirección).

Lo primero, lo fácil, era quitar "grasa". La zona tenía una miniestructura como si se tratase de otra zona operativa. Había que tomar decisiones, delegar lo justo, dar autonomía a los ayudantes pero con conocimiento de la trascendencia de su trabajo y quitar lo inútil o duplicado. Se vive bien rodeado de ayudantes, pero para qué está uno allí. Lo fácil hubiese sido continuar y dejar pasar el tiempo, tampoco lo demandaban desde la central, pero pienso que lo superfluo no es necesario y resta CAJA que donde mejor está es en la Compañía. Desmontar la estructura mejoró un 12% los resultados operativos de la jefatura de ventas.

Durante 2003, a la vez que se reducía la estructura, se iban analizando los procesos y tareas que se desarrollaban en cada tienda. 

·                     Se realizaron manuales de proceso adaptados a la zona, a las tiendas. 

·                     Se realizó formación adaptada a cada persona para complementar sus competencias y aumentar su capacidad de gestión de negocio. 

·                     Se montaron comparativos de cuentas de explotación de tiendas similares, en superficie y servicios prestados para concienciar a los jefes de tienda de que había "cancha" para implantar mejoras.

·                     Dedicamos especial atención al área de recursos humanos. Análisis de la productividad por tienda, de horas de trabajo por sección, por tienda, en función de las ventas y horarios de aperturas. Se realizó un curso especial sobre absentismo y sus consecuencias.

·                     La Pérdida, conocida y desconocida, era la variable más importante a reducir para conseguir los objetivos de margen. Había que pasar de cerca de 4% a 1,5%... y se hizo. En otra ocasión comentaremos el proceso, pero hubo que implicar a los departamentos de operaciones, logística, transportes y comercial (el análisis no fue bien recibido por estos departamentos).

·                     Se analizaron los gastos controlables por el jefe de tienda, básicamente los servicios exteriores, realizando comparativos entre tiendas. Mejoró especialmente el consumo de energía eléctrica y es que hacer seguimiento a los kilowatios que consumes...¡baja el consumo!

·                     Se trabajó en el análisis de la demanda de los clientes, en su perfil de consumo de productos. De esta forma, sin salirse del plan comercial de la compañía, se potenciaron los artículos de marca propia que tenían buena aceptación. El margen mejoró al forzar el mix de participación de producto.

·                     El área de productos frescos tuvo un tratamiento especial. A nivel de recursos humanos, de formación, de gestión de la sección, de la merma, del control de pedidos, etc...

·                     Se instauró la transparencia en las comunicaciones, el conocimiento de lo que se implementaba en una tienda se enviaba a todas las tiendas. De esta forma, cuando llegaba a una tienda de visita ya estaba ejecutado lo comentado días antes en otras tiendas.

·                     etc...

Las CLAVES DE LA GESTIÓN

1. Ejecución al 100% de nuestro Plan Comercial. Somos garantes - los Jf de tienda y los Jf de Vtas - de la ejecución y control ( tanto en Seca como en PPFF ), de que se lleve a la práctica. Los Frescos también están bajo la órbita del Jf de tienda, hay que asegurar la puesta en marcha de las Promociones diarias, mensuales, Días D ... de estas secciones  

2. El Manual de Procedimiento describe cómo debemos trabajar. Una correcta ejecución de nuestros trabajos de acuerdo a este Manual nos va a asegurar el Control de la Pérdida, alcanzar el 85% en Auditoría de Calidad y Pedido Automático, la calificación de Adecuado en Auditoría General,...

3. Aplicar el sentido común. Lo que no es bueno para mi casa, lo que no haría en mi casa,... no puede ser bueno para el negocio

4.  Un Cliente es un BIEN PRECIADO y ESCASO, ...cuidémoslos, mimémoslos

5. En el BUDGET se expresan los Objetivos que la Compañía espera de nosotros, y su consecución es la que nos cataloga como buenos o malos gestores .

·    Hay que Asegurar la Consecuención de los Objetivos de Ventas. La competencia no es nuestro principal enemigo, somos nosotros mismos cuando estamos faltos de iniciativa para mejorar, para hacer cambios,... hay que estar contínuamente pensando en mejorar para vender más, en buscar nuevas iniciativas y presentación de productos, en acciones para vender MÁS.

·    Nuestros MÁRGENES deben estar próximos al 35%-40%  CARNE PESCADO, CHARCUTERIA  y algunos margenes pueden oscilar entre el 10% y el 50% dependiendo el producto o el articulo Para conseguir estos Márgenes tenemos que:

·     A ) Asegurar la consecución de los Márgenes de Frescos. Los márgenes de frescos son responsabilidad de nuestros Jf de Sección y de nosotros mismos, estando apoyados por los Monitores que en su labor de formación nos ayudarán a lograrlos ..\Cta Explotación\MÁRGEN PERECEDEROS Dic'03.xls ..\Cta Explotación\Cálculo Tco Margen PPFF\Cálculo Marg Tco Entrada Fruta.xls ..\Cta Explotación\Cálculo Tco Margen PPFF\Cálculo Marg Tco Entrada Pescado.xls

·  El funcionamiento y buen uso de los Cadencieros nos ayudará a controlar las Mermas y por tanto a mejorar los Márgenes ... tenemos que revisar los Cadencieros y los pedidos que se realizan con los mismos a diario. En Panadería hay que establecer el Cadenciero de fabricación para minimizar la merma. 

·     El Calendario de vacaciones. No debemos permitir que cada vez que el Responsable está ausente el margen de la sección baje el 10%,... hay que formar al trabajador que va a realizar la sustitución

·     El correcto funcionamiento del Pedido Automático en el Pls dependiente de Charcutería ( salchichas, lácteos, loncheados ... ). Hay que fijar unos Bajo Mínimos adecuados al nivel de ventas de la tienda... evitaremos AVERÍAS ( Pérdida Conocida )

·      La utilización adecuada de envases para cada venta. No se pueden usar Bolsas de Línea de Caja en Secciones, barquetas para boquerones ,... cada sección tiene su material

·    Estar pendientes de las balanzas de Libre Servicio el mayor tiempo posible, nadie viene a regalarnos nada

B ) Vigilar el correcto funcionamiento del Pedido Automático en Seca. Nuestro pedido, unas correctas cantidades de implantación en el lineal - en función de nuestras ventas - son las que nos pueden ayudar a MINIMIZAR la Pérdida Conocida  - las Averías.

C ) Revisar y controlar las AVERÍAS. Un rincón de Averías limpio, en perfecto orden,... con hábitos sanos de trabajo (  limpieza de averías - sacar lo aprovechable - y sólo envío de No Aptos ) nos asegura unos % mínimos 

D ) Control de Caducidades y análisis de el porqué se producen. Si después de cada Revisión de Caducidades - según la periodicidad que tengamos establecida en APPCC -, analizamos las ventas que realizamos con ese producto y el bajo mínimo que le tenemos asignado ... estaremos trabajando en la disminución de la Pérdida Conocida

E ) Analizar los focos de Hurto, interno y externo. Hay que establecer las barreras adecuadas para anticiparnos, para no dejar puertas abiertas... el que viene a robarnos siempre encuentra alguna entreabierta ... dejemos abiertas las mínimas posibles.

·    Toda la plantilla debe estar implicada en el control del hurto externo, si se mantiene un nivel de alerta adecuado, si nos avisan desde Caja cuando entra un cliente no deseado, si en Recepción de Mercancías se mantienen las alertas adecuadas ... si se cumple el Procedimiento de Recepción ... estaremos trabajando en minimizar la Pérdida Desconocida

·   Recordemos las Normas de cobro en Caja de forma regular... cada día una rutina .

·   El hurto interno es el más importante. No hay que provocar, siempre puede haber un momento de debilidad ... colocar pilas, preservativos, chicles, whiskis, compresas, salvaslips,... cerca de la entrada a vestuarios es negativo. Tengamos limpios los almacenes y cada cosa en su lugar adecuado

·   Pongamos barreras a las empresas de Servicio a Domicilio externas. Son empresas externas, y tenemos un Procedimiento que cumplir con ellas

- Saquemos la mercancía de reparto fuera de Línea de Caja

- No dejarlos entrar a Sala salvo que vengan como clientes

- Revisar la mercancía en su presencia antes de entregársela

F ) Control de Entradas de Plataformas y seguimiento de Incidencias

G ) Correcta ejecución de los Inventarios

H ) Potenciar la Venta de Marca Propia. Nos ayudará a mejorar nuestros márgenes y a potenciar nuestra imagen de compañía entre nuestros clientes .

No podemos tener desviaciones al alza en los GASTOS

·     Los Gastos de Personal representan alrededor del 60% de nuestros Gastos Totales. Aquí la consecución de nuestro Presupuesto debe ser al 100%, con la premisa de no sobrepasar el % asignado ... si bajan las Ventas deben bajar los Gastos ... si suben las Ventas podría subir el importe de Gasto ... hay que buscar un equilibrio

·       Los Gastos Variables

Consumo de energía. Hay que fijarse metas, hay que dedicar una mañana 2 horas y analizar el porqué de cada luz encendida, de aire acondicionado, de la calefacción,... Cuántas veces visitas tiendas en las que el parking tiene luz natural a las 11h. y tiene todo el día las luces encendidas, de igual modo los almacenes, vestuarios ... Sin embargo algunos confunden el sentido del AHORRO y apagan erróneamente la Sala ...

Consumo de Agua. Nuestros consumos suelen ser bajos,... sólo para limpieza ... pero ¿hemos revisado cuántos grifos o cisternas de inodoros tienen fugas? ... pasemos un Prisma. El agua es un bien escaso

Los Consumibles. No podemos estar alegremente regalando Bolsas en Línea de Caja,... entregamos la primera, los clientes demandan las siguientes ... si ponemos los mazos en cola de Caja ...vuelan

Espero que estas reflexiones os ayuden a MEJORAR  y a fijar vuestras propias METAS

Si tenéis alguna duda llamarme, o lo vemos en nuestra próxima Reunión de Gerentes ...

Saludos.

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La moraleja es que pese a haber disminuido el ebitda negativo hasta los 900.000 euros y haber facilitado la venta del 50% de los puntos de venta me cambiaron al departamento inmobiliario ¿Por qué?

En parte agradezco el cambio, ya que me hizo empezar de nuevo. Realicé un máster de gestión inmobiliaria, potencié mi lado financiero (de análisis de mercados, de valoración de negocios, de estudios de mercado,...) que se complementaba con el conocimiento del área operacional.

LA GESTIÓN EN LAS SECCIONES DEPRODUCTOS FRESCOS

- CARNICERÍA -
Extraído del Curso “Gestión de la Sección de Carnicería”
.
Impartí el Curso en junio de 2000, a los Responsables de
Sección de Carnicería y Monitores de una cadena de
Supermercados de Andalucía.
Algunos de los comentarios vertidos en este artículo
pudieran no ser válidos hoy en día, ya que podrían verse
afectados por los cambios legislativos acaecidos desde
2000 a la fecha, respecto a la manipulación y elaboración
de alimentos en un establecimiento comercial.
De cualquier modo, sé que hay empresas que se han
adaptado a las exigencias normativas de manipulación y
elaboración de alimentos, y siguen aplicando con éxito
muchos de los comentarios que aquí se expresan.
En algunos momentos os parecerá redundante o reiterativa
la información, pero era necesario repetir y volver a
repetir los conceptos, ya que el locutorio no era muy
adepto a “estarse quieto escuchando”... los carniceros son
hombres de acción y lo pasan mal cuando no son ellos los
protagonistas.
En este curso no se tratan ni las habilidades de corte
de piezas, ni de la formación de precios.

CAPÍTULO I

¿ POR QUÉ NO CONSIGO EL
MARGEN BRUTO PREVISTO ?

Trabajamos bajo las hipótesis de:
● El Responsable de Compras de la Central es quien
define los precios de venta y los márgenes por
producto que se pueden conseguir en función de los
escandallos históricos medios con los que trabaja.
Desde éstos, y según el mix de ventas por producto,
realiza una estimación del margen medio de la
Sección.
● El servicio de mercancía es directo a tienda por los
proveedores, según las condiciones pactadas de
precio y frecuencia, pudiendo llegar a suministrar el
mismo producto varios proveedores. Está centralizado
el pedido, pero no los envíos a tienda.
El que unos Responsables de Sección en las tiendas
consigan los márgenes previstos en su presupuesto y otros
no, guarda mucha relación con la Pérdida Desconocida, las
Mermas y con el mix de la venta, aunque en menor
medida.
Vamos a diferenciar tres tipos de mermas:
A/ Mermas de escandallo. Son las producidas en
el despiece de las carnes y en la preparación de las
piezas por categorías para su venta.

Estas mermas ya las tuvo en cuenta el Responsable
de Compras, cuando utilizó los escandallos medios de
despiece para la obtención de los precios de venta,
teniendo influencia en los márgenes de la Sección cuando
la forma de trabajar de la tienda difiere de la media de la
Compañía.
B/ Mermas conocidas. Son las procesadas en la
sección con los productos no aptos para la venta
C/ Mermas desconocidas. Son las producidas
por la mala gestión y negligencia de las personas que
trabajan en la Sección. Enumeremos algunas:
● Compras. Exceso de compras y aprovisionamiento
● Control de stock. Originado por hacer compras
sin conocer las existencias en la cámara, o
basadas en una errónea previsión.
● Despieces. Mermas originadas por una mala
práctica de trabajo, o despreocupación, o falta de
formación de los responsables de estas secciones
para realizar el despiece como está definido.
● Cortes. Algunos dependientes pueden necesitar
formación, o bien aún teniéndola no quieren cortar
las piezas de cara al cliente.
● Exposición. Causada por una exposición de
mercancía en los mostradores muy superior a la
venta del día.
● Aprovechamiento de retales. No aprovechar
para elaboración de embutidos, o productos
semielaborados, o platos preparados piezas que
aún siendo aptas para el consumo son ofrecen su
mejor “corte” para la venta (¡ojo! con registros
sanitarios y la utilización de conservantes... hay
que ser muy estrictos, jugamos con la salud de los
clientes).
● Revisión y control de la recepción de
mercancías. Tenemos que realizar una recepción
óptima.
● Comprobación de los precios de venta al
público. Necesario comprobar que los PVP’s de
balanzas y etiquetadoras son los correctos, son los
que se encuentra de alta en el sistema central.
Prestar atención especial a los PVP’s del mostrador
de venta asistida los días posteriores a la
finalización de períodos promocionales.
● Pérdida de frío. Se acelera el proceso de
descomposición de la carne.
● Exceso de frío y falta de humedad. Provoca que
tengamos que estar continuamente quitando los
filos negros que afean superficialmente la Carne.
Estas mermas desconocidas, lo son en el importe de la
pérdida que nos puedan infringir, pero son controlables.
Hay otras mermas desconocidas de las que no hablamos
que, por desconocidas, son incontrolables.
Un factor importante de desviación, tanto al alza como a la
baja, de nuestro margen mensual es el hecho de tratar
informáticamente los documentos de entrada fuera de las
fechas de recepción. Todos los documentos de entrada
de Carnes deben ser procesados en el mismo día de
su recepción, sino la aplicación de costes de compra
podría ser errónea y afectar al importe de las
compras del período.

¿ QUÉ FACTORES PUEDEN AYUDARME
A AUMENTAR MI MARGEN ?

Estos ya han quedado reflejados en los párrafos anteriores,
pero vamos a recordar y matizar los más importantes:
1.- Realizar despieces por nuestra cuenta, salvo
indicación contraria del Responsable de Compras.
La semana del 25.04.00 al 01.05.00 tuvimos costos
de Pollos Enteros a 175 Ptas. y Filetes de Pollo a 685 Ptas.
De nuestro despiece hubiésemos tenido un costo interno
de Filetes de Pollo a 507 Ptas., con una diferencia de 178
Ptas. – el 35% más caro.
2.- Seleccionar las mejores piezas o canales de
carnes almacenadas antes de proceder a su despiece,
elegir las que ofrezcan un mayor rendimiento de
carne.
3.- Bajar los stocks diarios a un máximo de 3
días de venta.
4.- Comprar a los proveedores, según el
cadenciero de suministros, que representan la mejor
opción de compra para la semana.
5.- Potenciar la venta de subproductos o
elaborados que aportan un margen superior que la
propia venta de Carne.
6.- Conseguir que las ventas de Vacuno
provengan, en su mayor parte, de Delanteros y
Canales frente a Bolas y Pistolas.
7.- El Carnicero debe dedicarse a vender y no a
llevar una administración.
8.- Vigilar la rotación de los productos. Prestar
atención a los productos que se trabajan en el libre
servicio (barquetas) y que no tienen devolución.


CAPÍTULO II

¿ CÓMO PODEMOS AUMENTAR
LAS VENTAS ?

Todo nuestro esfuerzo debe dirigirse a aumentar
nuestra base de clientes. La frecuencia con la que los
clientes compran productos perecederos (frescos o
ultrafrescos) es distinta a la que se produce en el mundo
de alimentación seca y de la no alimentación. Nuestros
clientes – sobre todo en las zonas rurales – compran
fruta unas tres veces a la semana, charcutería dos
veces, y carnes de dos a tres veces. Si no nos compran
con esa frecuencia, significa que hacen compras en
establecimientos de la competencia (competencia también
es el Mercado Municipal, las Carnicerías cercanas,... no
sólo los Supermercados próximos).
Dependiendo de nuestra oferta global y de la
percepción que tenga el cliente de la misma, participaremos
en mayor o menor grado en su cesta de la
compra. Tengamos claro que nadie nos va a realizar la
totalidad de sus compras, y variables como calidad,
atención, surtido, precio, buen hacer, etc... serán las que
nos harán beneficiarnos de su fidelidad.
Para aumentar nuestras ventas, para hacer más fieles
a nuestros clientes, tenemos que:

1. Ofrecer continuamente la mejor calidad, siempre,
no hay términos medios.
2. Analizar las costumbres de nuestra clientela y
ofrecerles los productos en presentación tal y como
están acostumbrados a verlos toda la vida. Por ej. El
caso de pinchitos rojos o amarillos.
3. Extremar la limpieza y el aseo personal
a. Limpieza del mobiliario, de los enseres de
trabajo y de los medios de comunicación
promocionales.
b. Cuidar el aseo personal de los
dependientes, manos, uñas, afeitado,
cabellos,...
Es lamentable que un cliente deje de comprar
en nuestra sección porque vea sangre seca en
un mueble o cristal, perfiles sucios,
portaprecios con los números sucios, la
máquina de picar con carne seca, el taco de
picar sucio,... o porque un dependiente tenga
aspecto desaliñado y sin afeitar.
4. La percepción de calidad que transmitimos es
fundamental. Es lamentable que un cliente deje de
comprar porque nuestra carne tenga filos negros,
posiblemente por falta de humedad o exceso de frío.
5. Cuidar la presentación de nuestra exposición de
barquetas y vitrina. Hay que acostumbrarse a
montar la vitrina desde fuera, para verla como la ven
nuestros clientes. La vitrina tiene que estar
provocando ventas, a las 10h. y a las 22h., y tan
importante es el cliente de las 10h. como el de las
22h.
6. Mantener con nuestros clientes un trato
exquisito. Pensad que una palabra, un tono
inapropiado o un comentario respecto de otro cliente
puede estropear una venta. No todos los clientes
entienden nuestras bromas. Hay que ser amable, no
chistoso.
7. No engañar jamás a un cliente. Un cliente que se
siente engañado deja de comprar e intenta
convencer a 20 personas más de que nuestros
productos, en general, no son buenos.
8. Vigilar a nuestra competencia en precios y calidad
sin obsesionarse con ella.
9. Mantener un surtido básico permanente,haciendo
hincapié en los productos de temporada o campaña.
Los clientes se hacen fieles cuando el surtido y la
calidad se mantienen diariamente, y para ello nada
mejor que tener un listado escrito con el surtido que
vamos a mantener.
10. Promocionar los artículos negociados por la
Central de compras. La sección de Carnes debe
estar viva. El margen de la sección lo ganamos por
gestión y no por vender con la tarifa más cara.
11. Hacer visibles los artículos promocionados.
En la vitrina con el gorro de artículo en oferta en el
porta-precio, o con los porta-precios especiales de
oferta. En la isla de libre servicio con un sello en la
barqueta que identifique y comunique que el artículo
se encuentra en oferta. En general, en toda la
sección, hay que mantener una cartelería adecuada
con los productos promocionados.
12. Hacer buenas previsiones de suministro de
carne fresca y elaborados para no quedarnos sin
mercancía y perder ventas.
Hay profesionales – carniceros – que tienen la habilidad o
la elegancia para despachar cantidades superiores a las
que demandan los clientes sin levantar suspicacias entre
los mismos. La diferencia entre despachar 1kg. ó 1.2kg es
de un del 20%. Otros profesionales, sin embargo siempre
una cantidad inferior, y preguntan al cliente ¿está bien?.




EPÍLOGO
Posiblemente, la Sección de Carnes junto con la de
Pescadería sean las más agradecidas, en cuanto a la
mejora de sus resultados, después de la realización de un
Curso de Gestión.
Como comprenderán, no sólo es cuestión de asistir al
curso de gestión, sino que es necesario un seguimiento
diario a través de unos check-list adaptados, hasta que
éstos toman hábitos de trabajo adecuados.
Hay que expresar, también, que sin un apoyo decidido
de la dirección y de los gerentes de producto con los
objetivos del Curso, los resultados podrían no ser los
esperados.
El bloque del Curso, también incluyó, un módulo
dedicado a los Responsables de la Central de
compras, que básicamente los formaba en el uso de las
herramientas de cálculo de precios de coste desde los
escandallos y de los precios de venta, además de estimar
los márgenes medios de cada período (semana).
Por último, decir que la realización del Curso y las
medidas que además se implementaron supuso en
esta Organización un aumento de rentabilidad de las
carnicerías de un 20%, siendo mayor en el corto
plazo la aportación que realizó el margen que la que
se atribuyó a las ventas.