LA GESTIÓN EN LAS SECCIONES DEPRODUCTOS FRESCOS

- CARNICERÍA -
Extraído del Curso “Gestión de la Sección de Carnicería”
.
Impartí el Curso en junio de 2000, a los Responsables de
Sección de Carnicería y Monitores de una cadena de
Supermercados de Andalucía.
Algunos de los comentarios vertidos en este artículo
pudieran no ser válidos hoy en día, ya que podrían verse
afectados por los cambios legislativos acaecidos desde
2000 a la fecha, respecto a la manipulación y elaboración
de alimentos en un establecimiento comercial.
De cualquier modo, sé que hay empresas que se han
adaptado a las exigencias normativas de manipulación y
elaboración de alimentos, y siguen aplicando con éxito
muchos de los comentarios que aquí se expresan.
En algunos momentos os parecerá redundante o reiterativa
la información, pero era necesario repetir y volver a
repetir los conceptos, ya que el locutorio no era muy
adepto a “estarse quieto escuchando”... los carniceros son
hombres de acción y lo pasan mal cuando no son ellos los
protagonistas.
En este curso no se tratan ni las habilidades de corte
de piezas, ni de la formación de precios.

CAPÍTULO I

¿ POR QUÉ NO CONSIGO EL
MARGEN BRUTO PREVISTO ?

Trabajamos bajo las hipótesis de:
● El Responsable de Compras de la Central es quien
define los precios de venta y los márgenes por
producto que se pueden conseguir en función de los
escandallos históricos medios con los que trabaja.
Desde éstos, y según el mix de ventas por producto,
realiza una estimación del margen medio de la
Sección.
● El servicio de mercancía es directo a tienda por los
proveedores, según las condiciones pactadas de
precio y frecuencia, pudiendo llegar a suministrar el
mismo producto varios proveedores. Está centralizado
el pedido, pero no los envíos a tienda.
El que unos Responsables de Sección en las tiendas
consigan los márgenes previstos en su presupuesto y otros
no, guarda mucha relación con la Pérdida Desconocida, las
Mermas y con el mix de la venta, aunque en menor
medida.
Vamos a diferenciar tres tipos de mermas:
A/ Mermas de escandallo. Son las producidas en
el despiece de las carnes y en la preparación de las
piezas por categorías para su venta.

Estas mermas ya las tuvo en cuenta el Responsable
de Compras, cuando utilizó los escandallos medios de
despiece para la obtención de los precios de venta,
teniendo influencia en los márgenes de la Sección cuando
la forma de trabajar de la tienda difiere de la media de la
Compañía.
B/ Mermas conocidas. Son las procesadas en la
sección con los productos no aptos para la venta
C/ Mermas desconocidas. Son las producidas
por la mala gestión y negligencia de las personas que
trabajan en la Sección. Enumeremos algunas:
● Compras. Exceso de compras y aprovisionamiento
● Control de stock. Originado por hacer compras
sin conocer las existencias en la cámara, o
basadas en una errónea previsión.
● Despieces. Mermas originadas por una mala
práctica de trabajo, o despreocupación, o falta de
formación de los responsables de estas secciones
para realizar el despiece como está definido.
● Cortes. Algunos dependientes pueden necesitar
formación, o bien aún teniéndola no quieren cortar
las piezas de cara al cliente.
● Exposición. Causada por una exposición de
mercancía en los mostradores muy superior a la
venta del día.
● Aprovechamiento de retales. No aprovechar
para elaboración de embutidos, o productos
semielaborados, o platos preparados piezas que
aún siendo aptas para el consumo son ofrecen su
mejor “corte” para la venta (¡ojo! con registros
sanitarios y la utilización de conservantes... hay
que ser muy estrictos, jugamos con la salud de los
clientes).
● Revisión y control de la recepción de
mercancías. Tenemos que realizar una recepción
óptima.
● Comprobación de los precios de venta al
público. Necesario comprobar que los PVP’s de
balanzas y etiquetadoras son los correctos, son los
que se encuentra de alta en el sistema central.
Prestar atención especial a los PVP’s del mostrador
de venta asistida los días posteriores a la
finalización de períodos promocionales.
● Pérdida de frío. Se acelera el proceso de
descomposición de la carne.
● Exceso de frío y falta de humedad. Provoca que
tengamos que estar continuamente quitando los
filos negros que afean superficialmente la Carne.
Estas mermas desconocidas, lo son en el importe de la
pérdida que nos puedan infringir, pero son controlables.
Hay otras mermas desconocidas de las que no hablamos
que, por desconocidas, son incontrolables.
Un factor importante de desviación, tanto al alza como a la
baja, de nuestro margen mensual es el hecho de tratar
informáticamente los documentos de entrada fuera de las
fechas de recepción. Todos los documentos de entrada
de Carnes deben ser procesados en el mismo día de
su recepción, sino la aplicación de costes de compra
podría ser errónea y afectar al importe de las
compras del período.

¿ QUÉ FACTORES PUEDEN AYUDARME
A AUMENTAR MI MARGEN ?

Estos ya han quedado reflejados en los párrafos anteriores,
pero vamos a recordar y matizar los más importantes:
1.- Realizar despieces por nuestra cuenta, salvo
indicación contraria del Responsable de Compras.
La semana del 25.04.00 al 01.05.00 tuvimos costos
de Pollos Enteros a 175 Ptas. y Filetes de Pollo a 685 Ptas.
De nuestro despiece hubiésemos tenido un costo interno
de Filetes de Pollo a 507 Ptas., con una diferencia de 178
Ptas. – el 35% más caro.
2.- Seleccionar las mejores piezas o canales de
carnes almacenadas antes de proceder a su despiece,
elegir las que ofrezcan un mayor rendimiento de
carne.
3.- Bajar los stocks diarios a un máximo de 3
días de venta.
4.- Comprar a los proveedores, según el
cadenciero de suministros, que representan la mejor
opción de compra para la semana.
5.- Potenciar la venta de subproductos o
elaborados que aportan un margen superior que la
propia venta de Carne.
6.- Conseguir que las ventas de Vacuno
provengan, en su mayor parte, de Delanteros y
Canales frente a Bolas y Pistolas.
7.- El Carnicero debe dedicarse a vender y no a
llevar una administración.
8.- Vigilar la rotación de los productos. Prestar
atención a los productos que se trabajan en el libre
servicio (barquetas) y que no tienen devolución.


CAPÍTULO II

¿ CÓMO PODEMOS AUMENTAR
LAS VENTAS ?

Todo nuestro esfuerzo debe dirigirse a aumentar
nuestra base de clientes. La frecuencia con la que los
clientes compran productos perecederos (frescos o
ultrafrescos) es distinta a la que se produce en el mundo
de alimentación seca y de la no alimentación. Nuestros
clientes – sobre todo en las zonas rurales – compran
fruta unas tres veces a la semana, charcutería dos
veces, y carnes de dos a tres veces. Si no nos compran
con esa frecuencia, significa que hacen compras en
establecimientos de la competencia (competencia también
es el Mercado Municipal, las Carnicerías cercanas,... no
sólo los Supermercados próximos).
Dependiendo de nuestra oferta global y de la
percepción que tenga el cliente de la misma, participaremos
en mayor o menor grado en su cesta de la
compra. Tengamos claro que nadie nos va a realizar la
totalidad de sus compras, y variables como calidad,
atención, surtido, precio, buen hacer, etc... serán las que
nos harán beneficiarnos de su fidelidad.
Para aumentar nuestras ventas, para hacer más fieles
a nuestros clientes, tenemos que:

1. Ofrecer continuamente la mejor calidad, siempre,
no hay términos medios.
2. Analizar las costumbres de nuestra clientela y
ofrecerles los productos en presentación tal y como
están acostumbrados a verlos toda la vida. Por ej. El
caso de pinchitos rojos o amarillos.
3. Extremar la limpieza y el aseo personal
a. Limpieza del mobiliario, de los enseres de
trabajo y de los medios de comunicación
promocionales.
b. Cuidar el aseo personal de los
dependientes, manos, uñas, afeitado,
cabellos,...
Es lamentable que un cliente deje de comprar
en nuestra sección porque vea sangre seca en
un mueble o cristal, perfiles sucios,
portaprecios con los números sucios, la
máquina de picar con carne seca, el taco de
picar sucio,... o porque un dependiente tenga
aspecto desaliñado y sin afeitar.
4. La percepción de calidad que transmitimos es
fundamental. Es lamentable que un cliente deje de
comprar porque nuestra carne tenga filos negros,
posiblemente por falta de humedad o exceso de frío.
5. Cuidar la presentación de nuestra exposición de
barquetas y vitrina. Hay que acostumbrarse a
montar la vitrina desde fuera, para verla como la ven
nuestros clientes. La vitrina tiene que estar
provocando ventas, a las 10h. y a las 22h., y tan
importante es el cliente de las 10h. como el de las
22h.
6. Mantener con nuestros clientes un trato
exquisito. Pensad que una palabra, un tono
inapropiado o un comentario respecto de otro cliente
puede estropear una venta. No todos los clientes
entienden nuestras bromas. Hay que ser amable, no
chistoso.
7. No engañar jamás a un cliente. Un cliente que se
siente engañado deja de comprar e intenta
convencer a 20 personas más de que nuestros
productos, en general, no son buenos.
8. Vigilar a nuestra competencia en precios y calidad
sin obsesionarse con ella.
9. Mantener un surtido básico permanente,haciendo
hincapié en los productos de temporada o campaña.
Los clientes se hacen fieles cuando el surtido y la
calidad se mantienen diariamente, y para ello nada
mejor que tener un listado escrito con el surtido que
vamos a mantener.
10. Promocionar los artículos negociados por la
Central de compras. La sección de Carnes debe
estar viva. El margen de la sección lo ganamos por
gestión y no por vender con la tarifa más cara.
11. Hacer visibles los artículos promocionados.
En la vitrina con el gorro de artículo en oferta en el
porta-precio, o con los porta-precios especiales de
oferta. En la isla de libre servicio con un sello en la
barqueta que identifique y comunique que el artículo
se encuentra en oferta. En general, en toda la
sección, hay que mantener una cartelería adecuada
con los productos promocionados.
12. Hacer buenas previsiones de suministro de
carne fresca y elaborados para no quedarnos sin
mercancía y perder ventas.
Hay profesionales – carniceros – que tienen la habilidad o
la elegancia para despachar cantidades superiores a las
que demandan los clientes sin levantar suspicacias entre
los mismos. La diferencia entre despachar 1kg. ó 1.2kg es
de un del 20%. Otros profesionales, sin embargo siempre
una cantidad inferior, y preguntan al cliente ¿está bien?.




EPÍLOGO
Posiblemente, la Sección de Carnes junto con la de
Pescadería sean las más agradecidas, en cuanto a la
mejora de sus resultados, después de la realización de un
Curso de Gestión.
Como comprenderán, no sólo es cuestión de asistir al
curso de gestión, sino que es necesario un seguimiento
diario a través de unos check-list adaptados, hasta que
éstos toman hábitos de trabajo adecuados.
Hay que expresar, también, que sin un apoyo decidido
de la dirección y de los gerentes de producto con los
objetivos del Curso, los resultados podrían no ser los
esperados.
El bloque del Curso, también incluyó, un módulo
dedicado a los Responsables de la Central de
compras, que básicamente los formaba en el uso de las
herramientas de cálculo de precios de coste desde los
escandallos y de los precios de venta, además de estimar
los márgenes medios de cada período (semana).
Por último, decir que la realización del Curso y las
medidas que además se implementaron supuso en
esta Organización un aumento de rentabilidad de las
carnicerías de un 20%, siendo mayor en el corto
plazo la aportación que realizó el margen que la que
se atribuyó a las ventas.

TECNICAS DE GESTION

TÉCNICAS DE GESTIÓN COMERCIAL

En el presente capítulo dedicado a las técnicas de gestión
comercial se pretende exponer, de forma muy resumida,
los puntos fundamentales que deben ser tenidos
en cuenta para controlar, gestionar y dirigir una empresa
comercial que intenta obtener beneficios y crecer en
un mercado cambiante y competitivo.
Para conocer y poder diagnosticar la situación real de
un comercio se requiere información sobre, al menos,
los siguientes aspectos.

• Las ventas o cifra de negocio.
• Las compras, debidamente cuantificadas.
• Los gastos que son ocasionados por la gestión comercial.
• Las existencias, o inventario, debidamente valoradas.

A partir de estos datos hay que realizar ejercicios de
comparación y de relación entre ellos, para poder profundizar
en la información que ofrece su conocimiento por separado.

Los campos y objetivos en que debe centrarse la actuación
del director de un comercio pueden ser de muy diversa
índole, si bien siempre están orientados a mejorar
la rentabilidad de su negocio.
Dado que la rentabilidad depende del beneficio y éste
de las mayores ventas o menores gastos, una posible estrategia
podría centrarse en incrementar las ventas. Ello
significaría, de entrada, analizar las variables que más
inciden en las ventas y actuar en consecuencia. Puede
suscitarse así, por ejemplo, la necesidad de un cambio
de imagen (para atraer nuevos clientes), una promoción
de nuevos productos, etc.
También puede plantearse el problema desde el lado de
los costes. El abanico de costes de un comercio es lo
suficientemente amplio como para poder encontrar siempre
elementos sujetos a revisión (desde el teléfono al sistema
de almacenamiento y exposición). En este sentido,
un punto elemental de análisis es la política de compras:
determinadas inercias de aprovisionamiento pueden
estar significando pérdidas de oportunidades con
respecto a nuestros competidores.

LA RENTABILIDAD ECONÓMICA

EL MARGEN DE BENEFICIOS

La buena marcha de la empresa depende, básicamente,
de su capacidad para generar beneficios. Evidentemente,
la obtención de beneficios es la meta final de la
gestión del establecimiento, la cual ha de tener en cuenta
los siguientes hechos.

• Las ventas
• Los márgenes comerciales
• Los gastos
Se denomina margen comercial al resultado de restar el
precio de compra al precio de venta:

MARGEN COMERCIAL =
PRECIO DE VENTA – PRECIO DE COMPRA

Este margen comercial también es conocido como beneficio
bruto. Ahora bien, en la obtención del beneficio
bruto han intervenido unos gastos generales que, al
ser restados, nos revelarán el beneficio neto:

BENEFICIO NETO =
BENEFICIO BRUTO – GASTOS GENERALES

Para facilitar la tarea de control de los costes, ofrecemos
a continuación una sencilla clasificación de los costes
más comunes en un establecimiento minorista.
• Costes de gestión: Adquisición de mercancías. Transporte.
Promoción (publicidad). Seguros.
• Costes básicos: Alquiler / amortización del local e
instalaciones. Impuestos. Retribución del personal
contratado. Mantenimiento del local e instalaciones.
• Costes de financiación: Créditos. Intereses.
• Costes por fugas: Robos de mercancía. Deterioro de
la mercancía.
Recuerde que un coste no es lo contrario de un beneficio.
Los gastos controlados son inversiones necesarias
destinadas a aumentar el beneficio de su empresa.
Una vez aclarados estos conceptos, podemos analizar
un ratio conocido como margen de beneficios, que
representa la proporción del beneficio
bruto conseguido con el volumen
de ventas.
Este ratio es:

           BENEFICIO BRUTO
R = ––––––––––––––––––––
                  VENTAS

(Coste de los productos vendidos)
Un R igual al 12%, indicará que de cada 100 pesetas
vendidas, 12 representa beneficio bruto.
Este ratio es un buen indicador de la capacidad de la
empresa para generar beneficios y resistir a la competencia.
En efecto, si se produce un incremento notable de la
competencia, la empresa, para sobrevivir, necesitará reducir
el margen que está obteniendo. Por lo que si este
ratio tiene un valor suficientemente elevado, la empresa
podrá resistir la competencia. Pero si no es así, su capacidad
de supervivencia será inferior.
Este ratio se pude complementar con el denominado ratio
de margen neto.

            BENEFICIO NETO
R = ––––––––––––––––––––
              VENTAS

Margen que indica la parte de las ventas destinadas principalmente
a capitalizar la empresa.

LA ROTACIÓN DE EXISTENCIAS

Los beneficios de una empresa dependen en gran parte
del acierto en la gestión y el control de las existencias.
El problema radica en saber qué cantidad de existencias
disponibles es la adecuada. Si acumulamos un número
excesivo, tendremos una inmovilización excesiva
de fondos; si nos quedamos escasos, corremos el riesgo
de no poder atender la demanda de los clientes y ver
como disminuyen por ello nuestras ventas.
Las necesidades de almacenamiento y reposición de existencias
pueden descubrirse fácilmente si se realiza un
buen control de la rotación de existencias.
La rotación de existencias indica el número de veces
que, durante un período determinado, debemos
reponer las existencias de nuestro establecimiento.

La rotación media del stock (mercancías acumuladas)
nos permitirá conocer el número de veces que vendemos
el stock medio. Con esta cifra podremos evaluar la
productividad y la adecuación de las ventas y los
aprovisionamientos.
La fórmula para hallar el número de rotaciones que se
producen en un establecimiento minorista es la siguiente:

                                           VOLUMEN DE VENTAS EN EL AÑO
Nº DE ROTACIONES = –––––––––––––––––––––––––––––––––––––
                                           VALOR ACTUAL DE LAS EXITENCIAS

Gracias a esta fórmula podemos saber la rotación anual
de los productos. Otro dato de interés es el de la rotación
actual de las existencias. Esta es su fórmula:

                                               VENTAS
ROTACION         (coste de los productos vendidos)
DE LAS         =    ––––––––––––––––––––––––––
EXITENCIAS                Existencias medias

CÁLCULO DE LA RENTABILIDAD
ECONÓMICA U OPERACIONAL

Existen distintos cocientes o ratios que relacionan valores
económicos y que dan una imagen de la marcha
económica de la empresa, pero aquí nos vamos a detener
únicamente en el de la Rentabilidad Económica
que se puede definir como:

RE = MARGEN NETO X ROTACION DE EXISTENCIAS

Si sustituimos cada uno de estos valores por sus cocientes
correspondientes tendremos:

          BENEFICIO NETO                  VENTAS
RE = ––––––––––––––––– x ––––––––––––––––––––
                  VENTAS              EXISTENCIAS MEDIAS

Si resolvemos la ecuación:

           BENEFICIO NETO                VENTAS
RE = ––––––––––––––––– x ––––––––––––––––––––
                  VENTAS             EXISTENCIAS MEDIAS

Tendremos:
               BENEFICIO NETO
RE = ––––––––––––––––––––––
             EXISTENCIAS MEDIAS


Por tanto, la rentabilidad del comercio, como podemos
apreciar, depende tanto del margen neto como de la rotación
de existencias. De esta forma, la empresa puede
aplicar diferentes políticas a la hora de aumentar la rentabilidad,
unas encaminadas a obtener un mayor margen
y otras a conseguir una mayor rotación, quedando
el resultado reflejado en el ratio de rentabilidad económica.

LA PREVISIÓN DE COMPRAS
LA GESTIÓN DE COMPRAS

Dentro de la gestión del establecimiento, el control de
las compras ocupa un lugar destacado porque, como
hemos visto, una buena política de aprovisionamiento
repercute decisivamente en la mejora de la rentabilidad
de la empresa.
Gestionar las compras incluye actividades como la elección
de los proveedores, la selección del surtido y la planificación
de las cantidades económicas del pedido. En
este apartado nos centraremos en otros aspectos
cuantificables muy importantes relacionadas con la previsión
de compras. En concreto, abordaremos el stock
de seguridad y los plazos para la realización del pedido.
La mayoría de los minoristas realizan un control de la
gestión de compras irreflexiva, basada, simplemente, en
su experiencia durante largos años y confiados en su
buen olfato comercial. Las actuaciones intuitivas no
siempre tienen resultados efectivos por lo que se recomienda
iniciarse en la práctica del cálculo de la previsión
de compras que a continuación exponemos.

EL STOCK DE SEGURIDAD

En relación con los establecimientos comerciales, se denomina
stock de seguridad al número mínimo de unidades
de un producto que el minorista ha de tener almacenado
para evitar el riesgo de desaprovechamiento.
Para calcular las unidades de stock de seguridad se deben
 tener en cuenta los plazos de entrega y el consumo
medio durante un periodo X. Tomando siempre como
referencia el consumo semanal de un producto determinado,
se aplicará la siguiente ecuación:

STOCK DE SEGURIDAD =
(PLAZO DE ENTREGA MAS LARGO – PLAZO DE
ENTREGA NORMAL) x CONSUMO SEMANAL

EJEMPLO:
En una papelería, el propietario desea saber el número
de unidades que conforman el stock de seguridad de
cuadernos. Sabe que su proveedor repone la mercancía,
normalmente, en un plazo de 14 semanas, aunque a
comienzos de año tardó 18 semanas en entregar el surtido.
El minorista sabe que sus clientes consumen un
promedio de 80 cuadernos a la semana. ¿Cuál sería el
stock de seguridad de los cuadernos?

Stock de seguridad = (18 – 14) x 80 = 320

El resultado indica que el propietario tendrá en el almacén
un mínimo de 320 cuadernos con los que cubrir
las demandas de sus clientes aunque se vuelvan a producir
nuevos retrasos en la entrega de mercancías.

EL PUNTO DE APROVISIONAMIENTO

El punto de aprovisionamiento indica el momento exacto
en que debe realizarse un nuevo pedido. En su cálculo
intervienen, lógicamente, el plazo de entrega, el consumo
medio y el stock de seguridad, relacionados de la
siguiente manera.

PUNTO DE APROVISIONAMIENTO =
(CONSUMO MEDIO x PLAZO DE ENTREGA) +
STOCK DE SEGURIDAD

EJEMPLO:
Siguiendo con el ejemplo anterior, tendríamos el siguiente
resultado:
Punto de aprovisionamiento = (80 x 14) + 320 = 1440

Cuando el intervalo del almacén le informe al minorista
de que quedan 1440 unidades de cuadernos, es el momento
de realizar un nuevo pedido.

EL PLAZO DE ENTREGA

En los ejemplos anteriores hemos dado como sabido el
cálculo medio del plazo de entrega.
Es importante destacar que este plazo no coincide con
el período temporal de abastecimiento que nos indica el
proveedor pues tenemos que contar con otros intervalos
temporales que alargan el plazo real de aprovisionamiento,
en concreto el tiempo dedicado a gestionar los pedidos
y el dedicado al transporte de la mercancía.
Teniendo en cuenta estos factores encontramos que:

PLAZO REAL DE ENTREGA =
TIEMPO DE GESTION + PLAZO SEGÚN
PROVEEDOR + TIEMPO DE TRANSPORTE

Dependiendo del negocio, los plazos de entrega pueden
preverse con mayor o menor exactitud. Si en un comercio
la selección de proveedores es cambiante se tendrá
que dedicar más tiempo a la selección de proveedores y
del surtido y, además, considerar que los plazos que ellos
nos proporcionen y las distancias a recorrer por las mercancías
sean también muy diferentes. Consecuentemente,
los plazos de entrega pueden alargarse y sufrir grandes
variaciones de unos períodos a otros.

CÓMO FIJAR LOS PRECIOS DE VENTA
OBJETIVOS Y FACTORES QUE
DETERMINAN LOS PRECIOS

A la hora de fijar los precios, el minorista cuenta con
una serie de condiciones y factores que le guían y limitan
su libertad de actuación.
Es evidente que siempre se buscará incrementar el volumen
de ventas para rentabilizar la inversión y conseguir
mayores beneficios. Este objetivo básico ha de adaptarse
a las condiciones reales del mercado y, en esa adaptación,
juega un papel preponderante la política de precios,
especialmente por su relación con el beneficio de la
empresa.
En la determinación del precio de los productos, el minorista
atenderá a los datos proporcionados por los costes,
la competencia y la demanda.

• Los costes: Nos proporcionan un precio mínimo al
que vender el producto. Hay que diferenciar claramente
entre coste de artículo y coste de venta.

• La competencia: Los precios de los establecimientos
pertenecientes al mismo sector constituyen una
referencia fiable y, de hecho, lo normal es encontrar
precios similares en todos ellos, siempre que no haya
grandes diferencias de calidad, disponibilidad, distribución
o servicios complementarios.
En relación con la fijación de precios y la competencia,
hay que recordar que existe una Ley de la
Competencia como la llamada venta a pérdidas.

• La demanda: Al establecer un límite máximo para
los precios, hay que remitirse a lo que el consumidor
está dispuesto a pagar en respuesta al valor percibido
del producto.
En general, son los fabricantes quienes analizan cómo
es la demanda de los diferentes sectores del mercado y
la psicología del consumidor, de forma que las posibles
diferencias de precio según estos factores ya figuran en
los costes del artículo que adquiere el minorista.
Estos tres factores marcan pautas generales del comportamiento
de los precios pero hay que establecer conexiones
entres tales pautas y los objetivos concretos que
la empresa haya definido para sí misma. Tales objetivos
pueden y suelen variar con el tiempo y con la situación
económica del momento. Entre ellos, pueden figurar
alguno o varios de los siguientes:

• Maximizar el beneficio a corto o medio plazo.

• Mantener una posición en el mercado si la empresa

ya ha logrado superar una fase inicial de implantación.

• Luchar por la supervivencia si se está por un momento
de recesión.

• Ampliar la cuota de mercado, si las condiciones son
favorables, etc.

Una reflexión detenida sobre los condicionantes externos
y sobre los objetivos de la empresa nos indicará la
mejor decisión en la política de fijación de precios.
En el sector de la distribución comercial existe una gran
variedad de opciones que enlazan condicionantes, objetivos
 e intereses. Estas opciones se plasman en las siguientes
estrategias que reseñamos:

– Ofertas y promociones: Son descuentos aleatorios
o periódicos, respectivamente.

– Precios “primados”: Corresponden a productos de
calidad superior a los del resto de los competidores.
Los precios “primados” están relacionados con el
“precio de prestigio”, aplicable siempre que la diferencia
de calidad sea claramente percibida por los
consumidores.

– Precio acostumbrado o habitual: Es el precio de
un producto frecuente, al que se ajustan todos los
fabricantes y distribuidores y que suele estar asociado
a las monedas fraccionarias existentes. Un caso
muy claro es el precio del periódico o el pan, si bien
este último, el aumento de la oferta en la última
década ha conllevado una mayor diversificación del
precio.

– Precio impar / psicológico: Es el que resta una
pequeña cantidad a un número redondeado (1995
ptas. en vez de 2000ptas), de forma que psicológicamente
se percibe un precio menor. Es adecuado,
especialmente, para acciones promocionales.
– Precio del paquete: Consiste en fijar un precio para
un conjunto de productos complementarios, por
ejemplo, lejía + suavizante + detergente. El precio
del conjunto es más bajo que el de los artículos por
separado pero se compensa por el mayor consumo.

– Precio de múltiples unidades: En este caso, el
precio global se establece para un número determinado
de artículos idénticos, con lo que se consigue
vender mayor cantidad a menor precio.

– Precio de productos cautivos: Se establecen para
productos cuyo consumo depende de otro producto
principal. Por ejemplo, los cartuchos recambiables
de una depiladora de
cera. La estrategia de precios
cautivos consiste en
fijar un precio bajo para
el producto principal (la
depiladora) y aumentar
relativamente el de los
productos complementarios,
los cartuchos.
– Precio único: La fijación de un precio único para
toda una línea de productos de una tienda ha sido
aplicada con gran éxito en algunos establecimientos
de confección. Se precisa una gran estandarización
de los artículos y un mercado lo suficientemente
amplio como para establecer unos precios altamente
competitivos.

CÓMO CALCULAR LOS MÁRGENES

En el ámbito de la distribución comercial, se denomina
margen comercial a la diferencia existente entre el precio
de venta de un artículo y el precio de compra.

MARGEN COMERCIAL =
PRECIO DE VENTA – COSTE DE COMPRA

Ya sabemos que existe un margen bruto y un margen
neto.
Cuando un minorista establece un determinado precio
para un artículo, está definiendo también el margen
comercial de dicho artículo pues:

PRECIO DE VENTA = COSTE DE COMPRA + MARGEN

Estas fórmulas son muy sencillas y sus resultados se
expresan en pesetas. Sin embargo, en la práctica comercial,
lo común es hablar en porcentajes respecto al margen.
Los dos conceptos porcentuales básicos son:
– Margen sobre coste: Se halla dividiendo el margen
en dinero por el coste de compra.
EJEMPLO:
Un minorista del sector de los juguetes adquiere un artículo
por 6.000ptas. y lo vende por 10.000 ptas. El
margen bruto en dinero es de 4.000 ptas. El margen
sobre coste se calculará así:

Margen en dinero                   4.000
––––––––––––––– x 100 = –––––– x 100 = 66%
Coste de compra                   6.000

– Margen sobre venta: El margen calculado sobre el
precio de venta es el más habitual en el comercio
pues los promedios (beneficios, gastos,....) también
se refieren, generalmente, al precio de venta.

                                    Margen en dinero
Margen sobre venta = ––––––––––––––– x 100
                                    Precio de venta
EJEMPLO:
Siguiendo con el ejemplo anterior, tendríamos

                                        4.000
Margen sobre venta = ––––––– x 100 = 40%
                                       10.000

Por último, ofrecemos una fórmula para calcular rápidamente
el precio de venta de un artículo partiendo del
margen deseado.

                               100 x Precio de compra
Precio de Venta = –––––––––––––––––––––
                                      100 – M%

Donde M es el margen sobre venta deseado
EJEMPLO:

Si el minorista quisiera aumentar el margen sobre venta
del 40% al 45%, el precio de venta del juguete en cuestión
sería:

  100 x 6.000
––––––––––– = 10.909
     100 - 45

LOS INCENTIVOS DE VENTAS
¿QUÉ SON LOS INCENTIVOS DE VENTAS?

Los incentivos de ventas constituyen un conjunto de técnicas
y recursos que se llevan a cabo dentro de los establecimientos
minoristas para estimular la venta. Tales
acciones forman parte del conjunto de las actividades
promocionales que se clasifican en estos tres grandes
grupos:
• La publicidad: Se basa en criterios informativos y
consiste en despertar el interés del cliente hacia determinados
artículos mediante la puesta en conocimiento
de las cualidades de un producto o establecimiento.
• El escaparatismo y el interiorismo: Ambas actividades
comparten el carácter “espacial” al centrarse
en la exhibición de la mercancía en determinadas
zonas del local.
• Los incentivos de ventas: Con ellos, se pretende
estimular la demanda de productos mediante la concesión
de ventajas económicas o materiales. Nos referimos
a actuaciones como los descuentos sobre el
precio original, la entrega de vales de compra, los
saldos, etc.
Conviene recordar que los incentivos poseen un carácter
puntual pues sólo son eficaces a corto plazo. Si se
prolongan en el tiempo, además de aumentar los costes
para el minorista, pueden producir efectos negativos
como el hecho de que el cliente se habitúe a adquirir
determinados productos a un precio inferior al habitual
en el mercado.
No sólo los consumidores finales son los destinatarios
de los incentivos de ventas. Los fabricantes y proveedores
suelen incentivar a los minoristas mediante descuentos
o premios y éstos, a su vez, pueden hacerlo con sus
empleados con premios por objetivos de ventas. Siguiendo
con el tono general del programa, nos centramos en
el incentivo de ventas dirigido al cliente.
¿Cuáles son los objetivos concretos de la promoción basada
en los incentivos de ventas?
Objetivos concretos
• Introducción de un nuevo producto: Algunos sectores
del comercio, como el de la alimentación, presentan
una saturación de productos. Los fabricantes
que deciden lanzar uno nuevo, además de analizar
cuidadosamente el mercado, suelen apoyar el
lanzamiento con incentivos para recompensar al
cliente por el riesgo asumido en la adquisición de
un producto desconocido. Como en otras muchas
ocasiones, el minorista es un colaborador directo del
fabricante en estos casos y puede beneficiarse de las
grandes campañas publicitarias que respaldan los
lanzamientos.
• Afianzamiento de un producto: En ocasiones, no
bastará con que el consumidor pruebe una vez el
producto pues éste solo convencerá plenamente al
cliente con un uso más continuado. En este caso, es
apropiado prolongar o repetir acciones de
incentivación para provocar la esperada lealtad del
cliente.
• Utilización de productos-gancho: Con frecuencia
bastará una buena oferta en el escaparate para que
el cliente se decida a entrar en el comercio, lo que
abre otras muchas posibilidades de venta y no sólo
para el producto incentivado.
• Incremento en el consumo de un producto: Es un
objetivo muy básico y sólo puede conseguirse, como
ya hemos dicho, analizando las oportunidades cualitativa
y cuantitativamente.
Las promociones de ventas mediante incentivos pueden
afectar a más de la mitad de los artículos en venta en el
establecimiento, lo que puede ser anunciado como una
medida general. Sin embargo, si sólo algunos artículos
concretos o algunas secciones están afectadas por los
incentivos, el anuncio deberá de concretar cuáles son
esos artículos o secciones.
Por último, es preciso señalar que la mayoría de los incentivos
de ventas incluyen una reducción de precios de
la que el consumidor ha de estar convenientemente informado.
Por esta razón, la ley indica que se expongan
conjuntamente el precio reducido y el anterior, salvo
cuando la reducción sea porcentual y afecte a un conjunto
de productos, caso en el que bastará con un anuncio
genérico del porcentaje rebajado.

ACTIVIDADES PARA INCENTIVAR LAS VENTAS

La elección del incentivo más adecuado a cada producto
y circunstancia dependerá en gran medida del tipo
de productos, los hábitos de compra más arraigados, los
márgenes aplicables y las necesidades reales de cada
comercio. Además, la Ley de Ordenación del Comercio
Minorista de enero de 1996, establece los límites legales
de las medidas incentivadoras, límites que expondremos
detenidamente en cada uno de los tipos de incentivos.
El listado de los tipos de incentivos practicables en los
establecimientos minoristas (con o sin el apoyo de fabricantes y distribuidores)
es muy amplio. Nos detendremos
en cinco medidas incentivadoras.

LAS REBAJAS

Ya es costumbre fuertemente arraigada en nuestra sociedad
la dedicación de unas fechas señaladas (generalmente,
cambios de temporadas) para realizar los descuentos
periódicos conocidos como las rebajas. Están
destinadas a un grupo cada vez más amplio de consumidores
que prefieren posponer sus compras hasta esas
fechas aunque para entonces encuentren una menor
variedad de artículos.
Es interesante comprobar cómo las rebajas provocan
muchas compras “por impulso”, de forma que el aumento
de las ventas suele justificar con creces la disminución
de los precios.
El minorista debe saber que está terminantemente prohibida
la venta de artículos deteriorados como si fueran
artículos rebajados y que éstos deben haber estado anteriormente
a la venta en el establecimiento que efectúa
las rebajas.
Existe una regulación legal sobre la duración de las rebajas
definida para cada comunidad autónoma que pretende
proteger al minorista contra prácticas competitivas
desleales. El marco global de la legislación nos indica
que:
• Solo se aplicarán rebajas durante dos temporadas
anuales: a comienzos de año y tras el período estival
de vacaciones.
• La duración de las mismas será de una semana como
mínimo y de dos meses como máximo.

LAS OFERTAS

A diferencia de las rebajas, las
ofertas son descuentos aleatorios
(no periódicos) que el consumidor
no puede prever. Por norma
general consisten en una reducción del precio original o
en la entrega de una mayor
cantidad a precio atractivo (2 x 3, por ejemplo).
Las ventajas económicas de las que se beneficia el consumidor
se compensan con la mayor rotación de productos
y con el aumento del número de clientes.

LOS SALDOS Y LIQUIDACIONES

Comparten con las rebajas
y las ofertas la
reducción del precio de
los productos sin bien
los saldos se aplican
exclusivamente a los
restos de mercancía
obsoleta o con deterioros
o desperfectos. Al
efectuar ventas de saldos, el comerciante señalará claramente
esa condición.
Los artículos vendidos como saldos deberán:
• Venderse como tales, es decir, con la denominación
de saldos o con la de “venta de restos”.
• No constituir engaño o riesgo para el consumidor.
• Venderse a un precio inferior al suyo original.
• Haber estado a la venta en el mismo establecimiento
que realiza los saldos.
La liquidación responde a la necesidad de vender la
mercancía debido a una de las siguientes causas.
• Cese total o parcial de la actividad comercial del
negocio.
• Cambio de ramo del comercio o de la orientación
del negocio.
• Cambio de local o realización en él de obras de importancia.
• Cualquier supuesto de fuerza mayor que impida el
desarrollo normal de la actividad comercial.
Los anuncios de las ventas por liquidación deben indicar
la causa de ésta.
Gracias a este tipo de incentivos (saldos y liquidaciones),
determinados artículos no vendidos en su momento,
encuentran una rápida salida al mercado.

LAS VENTAS CON OBSEQUIO

Es una de las formas de incentivación con más éxito y
versatilidad. Los obsequios pueden ofrecer las siguientes
modalidades:
• Producto o servicio gratuito o a un precio especialmente
reducido proporcionado de forma automática
con la compra de un determinado artículo.
• Producto o servicio gratuito o a un precio especialmente
reducido al que opta el consumidor mediante
la participación en un sorteo o concurso.
Los obsequios pueden proceder del fabricante, en cuyo
caso es habitual que se presente dentro de los envases o
adosados al embalaje. Puede suceder también que el
obsequio sea un artículo complementario del principal,
con lo cual se refuerza mutuamente el consumo de ambos.
Esta técnica permite introducir, bajo la apariencia de
una gratificación, nuevos productos que quizá el consumidor
no compraría por iniciativa propia.
Los cupones, sorteos, vales de compra, etc., son incentivos
de ventas en los que suelen participar conjuntamente
fabricantes y distribuidores.
En lo relativo al minorista, las bonificaciones pueden
proporcionarle cierta fidelidad del cliente si bien también
le exigirán un tiempo de gestión en la atención del
cliente que requieren esas prácticas.

DEMOSTRACIONES Y DEGUSTACIONES

Cuando un minorista o un fabricante poseen la gran
baza de la calidad del producto, pueden incentivar su
compra ofreciendo pequeños envases de demostración
o degustaciones en el local.
Evidentemente, este método es costoso pero posee la
valiosa cualidad de ser muy efectivo, siempre y cuando
las expectativas del cliente estén a la altura de los resultados
obtenidos en la prueba del artículo.

CALIDAD DE SERVICIO

Pocas doctrinas han revolucionado tanto el ámbito de
gestión empresarial como la denominada Calidad Total.
No es seguro que todos los mandamientos de los
profetas de la Calidad Total pervivan indefinidamente,
pero sí es cierto que la aplicación de ciertos principios
ha favorecido la competitividad de empresas de toda
índole y tamaño.
La calidad de una empresa se define como el nivel de
excelencia que ésta ha decidido alcanzar para satisfacer
a su clientela clave. Cuanto más se acerque la empresa a
ese nivel de excelencia, de mayor calidad serán sus productos
o servicios.

En la definición de los “objetivos de calidad” hay que
contar con los siguientes hechos y factores:
– La clientela clave: un servicio alcanza su nivel de
excelencia cuando responde a las demandas de un
determinado grupo de personas que son las que se
sienten atraídas por el tipo de productos o servicios
que se les ofrece. A ese grupo de personas, como
sabemos, se le denomina “Clientela Clave”.
– Identificada la clientela clave, hay que indagar en
sus necesidades y responder a sus demandas: esos
datos determinarán el nivel de excelencia.
– Por último, es imprescindible intentar acercar estos
dos conceptos: la calidad concebida (los objetivos
planificados) y la calidad ofrecida (la plasmación
de esos objetivos en una realidad concreta).
Al hablar de calidad
de servicio en
el comercio minorista, hay que resaltar
un componente de toda empresa
de servicios que con frecuencia
es poco atendido: el valor
añadido que el cliente compra
junto con sus productos.

En conclusión: en una gestión comercial presidida
por la calidad, el valor añadido que apoya la venta
de los productos es el factor diferenciador más importante
frente a la competencia.
Principios básicos aplicables a las empresas
de servicios

1. La calidad es un proceso que no tiene fin. No existe
un nivel óptimo donde detenerse.
2. Es más importante hacer las cosas bien a la primera
que confiar en detectar los errores antes de que los
perciba el cliente.
3. Son los clientes quienes definen la calidad, no los
expertos.
4. Cualquier actitud a la hora de resolver un problema
ha de ser positiva, analizando los errores y buscando
una solución.
5. Imponer unas reglas nunca es efectivo: hay que lograr
un clima participativo entre todos los empleados,
independientemente de su puesto.
6. El jefe no es el gestor único de la calidad: todos los
participantes de la empresa, incluidos los proveedores,
gestionan conjuntamente la calidad.
7. La calidad es algo situado en y más allá del producto.
Ventajas de la gestión de calidad

1. La mejora del clima laboral, en el establecimiento,
donde prima la cooperación y el estímulo profesional.
2. La confianza del cliente, con la consecuente rentabilidad
económica y aumento de la competitividad.
3. La valoración de los empleados, de su lugar de trabajo,
cuyo prestigio reincidirá en su rendimiento.
4. La disminución de costes, derivada de la voluntad
de mejora que evita fallos, reclamaciones, etc.
5. El nacimiento de una dinámica de perfeccionamiento
en la que cada miembro de la empresa asume su
responsabilidad con lo que aumenta la autonomía,
la satisfacción y el cumplimiento de las obligaciones.

CURSO DE GESTION

BIENVENIDOS AL CURSO AVANZADO DE VENTAS

La venta cada día requiere una mayor profesionalidad ante mercados más dinámicos, consumidores más informados, competidores más agresivos y el desarrollo tecnológico. Por ello, hoy en día la formación en el área comercial tiene una gran importancia. El Comercial.net presenta el Curso Avanzado de Ventas, el primer curso de técnicas de ventas en internet gratis y online. Además, este nuevo curso no requiere ninguna inscripción. La realización del mismo se realiza a través de esta sitio web. El Curso Avanzado de Ventas se divide en varios capítulos, que se encuentran recogidos en el índice del curso. La navegación es fácil. En el margen izquierdo hay un menú de navegación del curso. Además, al final de cada página encontrarás un navegador donde aparece: índice, capítulos del 1 al 9, atrás y seguir. Cliqueando sobre el índice accederás al índice del curso. Pulsando sobre cada capítulo aparecerás en la página inicial del capítulo correspondiente. Para avanzar de una página a otra debes cliquear en seguir. Para retroceder a la página anterior pulsa sobre atrás. Ya solo falta que comiences el curso.

 CAPITULO 1: ¿QUE ES VENDER?
La venta es el intercambio de productos o servicios por unidades monetarias que se produce entre el vendedor y el cliente, buscando la satisfacción de las necesidades del cliente y el logro de los objetivos del vendedor. Cabe destacar de esta definición, la orientación al cliente que todo vendedor debe tener, es decir, debemos enfocar todos los esfuerzos comerciales en satisfacer, fortalecer las relaciones y fidelizar al cliente. La orientación al cliente implica planificar el territorio en función de las exigencias de los clientes, conocer profundamente sus necesidades, presentar los productos o servicios en consonancia con dichas necesidades, ganarse continuamente la confianza, prestar un servicio sublime, solucionar con urgencia todos los problemas que puedan surgir y establecer relaciones duraderas con los clientes. El vendedor pasa de centrarse en la transacción a centrarse en la relación a largo plazo con el cliente. El comercial se convierte en un consultor y un socio del cliente, comprometiéndose en satisfacer sus necesidades, solucionar sus problemas, alcanzar sus objetivos. Debemos aprovechar cada contacto con el cliente para profundizar en su conocimiento, ganarnos su confianza, brindar una experiencia inolvidable, estrechar la relación y fidelizarlo. Procuraremos superar las expectativas del cliente desarrollando una experiencia que exceda a la compra, ofreciendo aquello que está fuera de lo normal para que el comprador obtenga más de lo que paga, como consecuencia de unos atributos sorpresivos del producto o una calidad del servicio admirable, que aportan un valor añadido inesperado. En todo momento intentaremos personalizar los productos o servicios, las promociones y la comunicación a las necesidades, los gustos y los deseos del cliente.

  CAPITULO 2: EL PROCESO DE LA VENTA
Un proceso es la sucesión de una serie de eventos que acontecen unos tras otros con un determinado fin. Este concepto de proceso también se puede aplicar a la venta, obteniendo de esta forma el proceso de la venta. El proceso de la venta es una serie de fases encadenadas lógicamente para obtener finalmente la venta y estrechar la relaciones. Estás son las distintas fases de la venta: * La preparación de la visita. * El contacto con el cliente. * La averiguación de las necesidades del cliente. * La presentación del producto o servicio. * La resolución de las objeciones. * El cierre de la venta. * La postvisita y los servicios posventa. Algunos comerciales consideran críticas las fases de cierre de la venta, la resolución de objeciones y la presentación del producto o servicio, dedicándoles el mayor tiempo y esfuerzo. Sin embargo, el éxito comercial reside en destinar mayor tiempo y esfuerzo a las fases iniciales, tales como la preparación de la visita, el contacto y la averiguación de las necesidades. Gracias a estas fases profundizaremos en el conocimiento del comprador. Preparándonos la visita realizaremos el análisis de toda la información disponible sobre el cliente, sus necesidades, sus gustos, sus deseos, sus expectativas, el grado de satisfacción y la evolución de sus compras. Durante el contacto captaremos su atención e iremos ganándonos su confianza. Finalmente, en la fase de averiguación de necesidades verificaremos la información, descubriremos las necesidades reales y localizaremos las motivaciones de compra. Todo ello nos permitirá presentar la oferta adaptada a sus necesidades, poniendo énfasis en los beneficios para el cliente e intentando superar sus expectativas. Posiblemente, apenas surgirán objeciones durante la entrevista y el cierre se producirá sin esfuerzos. Además, hoy en día cobra gran importancia los servicios posventa, tales como el servicio logístico, instalación, mantenimiento, formación y atención al cliente. Fruto de la prestación de estos servicios, podemos afianzar la relación con el cliente si el servicio es excelente o podemos perder la credibilidad y minar la confianza si el servicio es deficiente.