- Curso de marketing estratégico: Parte 1
En cualquier empresa es necesario realizar un conjunto de actividades que permitan alcanzar los objetivos fijados. Para alcanzar una mayor eficiencia se tiende a una especialización del personal, de modo que las mismas personas realicen siempre las mismas funciones.
Surge así la división funcional de la empresa, de modo que podemos distinguir: La función de dirección, la función de producción, la función financiera, etc.
Nosotros nos centraremos en el estudio de la función de dirección, también conocida como management. Esta función consiste en combinar los recursos humanos y materiales, lo mejor posible, para lograr los objetivos de la empresa. La realización de esta función de dirección lleva implícita cinco subfunciones: Planificación, organización, dotación de personal, gestión y control.
En este curso vamos a estudiar fundamentalmente la función de planificación, que tiene por objeto establecer los objetivos a alcanzar por la empresa y desarrollar los planes que permitan alcanzar dichos objetivos. Por tanto y desde un punto de vista temporal, a la hora de abordar la función de dirección lo primero será, tener resuelto el fundamental aspecto de la planificación.
Dentro de la función de planificación, hay que distinguir entre planes a corto plazo y a largo plazo. Los planes a corto plazo, son los que tienen un horizonte temporal no superior a los dos años, algunos autores los llaman planificación táctica. Los denominan así porque son tácticas que nos permiten alcanzar nuestro objetivos a corto plazo.
Los planes a largo, tienen una duración superior a los dos años, normalmente de entre dos y cinco años. La forma más extendida de planificación a largo plazo, es la denominada planificación estratégica, que es aquella que comporta la realización de las siguientes acciones:
1 - Determinar la misión principal de la organización.
2 - Analizar el entorno de la organización.
3 - Analizar los puntos fuerte y los débiles de la organización.
4 - Fijar los objetivos a alcanzar en un plazo de cinco años.
5 - Desarrollar la estrategia para implantar esos planes.
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La idea central del concepto de estrategia es que ésta, establece la forma de
inserción entre la empresa y el medio que la rodea.
Desde este punto de vista podemos hablar de tres niveles de distintos de estrategia dentro de la empresa:
1 - La estrategia corporativa: trata de definir los negocios en que va actuar la empresa.
2 - La estrategia competitiva: define la forma de competir en los mercados anteriormente establecidos.
3 - La estrategia funcional: determina cómo debe contribuir cada una de las funciones de la empresa al desempeño de la estrategia general.
Desde este punto de vista podemos hablar de tres niveles de distintos de estrategia dentro de la empresa:
1 - La estrategia corporativa: trata de definir los negocios en que va actuar la empresa.
2 - La estrategia competitiva: define la forma de competir en los mercados anteriormente establecidos.
3 - La estrategia funcional: determina cómo debe contribuir cada una de las funciones de la empresa al desempeño de la estrategia general.
TIPOS DE
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Vamos a distinguir entre productos nuevos y actuales y mercados nuevos y actuales
Obtenemos por tanto cuatro
posibilidades:
A - Una empresa que trate de comercializar
productos actuales en mercados actuales a su vez puede seguir tres estrategias:
A1 - Estrategia de agotamiento: es la que se lleva
a cabo cuando tanto productos como mercados alcanzan su fase de madurez. Lo que
pretende la empresa permaneciendo en el mercado con ese producto es
aprovecharse de los últimos beneficios que le pueda reportar. Cuando una
empresa sigue esta estrategia, corre peligro de desaparecer, incluso en el
corto plazo, de modo que debe disponer de otros productos y mercados alternativos.
A2 - Estrategia de consolidación: es aquella que
pretende mantener la cuota actual de mercado.
A3 - Estrategia de penetración: consiste en
aumentar la cuota actual de mercado. La empresa tratará de aumentar su cuota de
mercado, arrebatando a los competidores su cuota.
B - Otra posibilidad o estrategia distinta para la
empresa, es comercializar en mercados actuales, productos nuevos. A esto se le
denomina estrategia de desarrollo del producto. Para poder llevar a cabo una
estrategia así, es necesario disponer de un departamento de Investigación y
Desarrollo fuerte. También es necesario que la empresa mantenga un seguimiento continuo de
los gustos y necesidades de los clientes, para poder lanzar los productos que
realmente demanda el mercado.
C - Otra estrategia posible consiste en introducir
los productos actuales en mercados nuevos. A esta estrategia se le denomina
estrategia de desarrollo del mercado. Una empresa puede llevar a cabo una
estrategia de este tipo cuando procede a una expansión geográfica, o bien,
cuando trato de desarrollar nuevos canales de distribución que le permitan
llegar a clientes que antes no eran atendidos.
D - En base a esta clasificación, la última de las
estrategias posibles es la de diversificación, que consiste en desarrollar
nuevos productos en nuevos mercados. Una estrategia de este tipo es muy costosa
y arriesgada. Normalmente esta estrategia sólo es utilizada por grandes
empresas con grandes recursos. Si se tiene éxito con esta estrategia, los
beneficios que se puedenobtener, pueden llegar a ser muy altos.
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Recordemos que la estrategia competitiva es la que se ocupa
de definir la forma de competir en los negocios, por ello también es conocida
como estrategia de negocio.
Vamos a ver una clasificación de las posibles
estrategias competitivas, para ello vamos a distinguir entre el ámbito
competitivo elegido y la ventaja competitiva que utilicemos.
La ventaja
competitiva es una característica que le permite a la empresa eludir la
competencia directa de los rivales y poder de esta forma obtener unos
rendimientos superiores a la media del sector. La empresa puede buscar esos
rendimientos superiores apoyándose en una ventaja en costes o en una ventaja diferenciadora.
Por otro lado, una empresa a la hora de definir su ámbito competitivo, puede
elegir dirigirse a un ámbito competitivo amplio, que identificaremos a la totalidad
del sector industrial, o bien, puede dirigir
su actividad a un ámbito competitivo reducido, que identificamos como segmento industrial.
Curso de marketing estratégico: Parte 2
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES
Consiste en buscar y mantener una posición
de costes bajos respecto de la competencia, esto permitirá a la empresa obtener
unos rendimientos superiores al promedio del sector.
Existe una relación entre la estrategia de liderazgo en costes y la posesión de
una cuota de mercado elevada, esto es debido a que el tener una cuota de
mercado alta, permite la aparición de las economías de escala y las economías
de experiencia, ambas contribuyen a la reducción de los costes unitarios.
Las economías de escala hacen referencia a la reducción de costes unitarios al
aumentar la producción de un producto determinado. Las economías de experiencia
hacen referencia a la reducción de costes unitarios como consecuencia de una
producción histórica acumulada (debido a la mayor experiencia de los
trabajadores, por ejemplo).
La estrategia de liderazgo en costes requiere de la construcción de grandes
instalaciones, capaces de producir grandes volúmenes. También se requiere de la
utilización de equipos productivos rígidos, que son aquellos especializados en
la producción de un único producto.
Hay empresas que pueden seguir una estrategia de este tipo por su buena
posición geográfica o porque pueden conseguir una materia prima a un precio más
bajo.
En la actualidad la relación entre cuota alta de mercado y liderazgo en costes
sigue siendo válida, pero no extríctamente necesaria, así hay empresas que
utilizan tecnologías avanzadas que les permiten producir pequeños volúmenes a
bajo coste.
Ventajas de la estrategia de liderazgo de costes:
El trabajar con costes reducidos, le permite a la empresa obtener unos márgenes
superiores, le permite también, sostener y aguantar guerras de precios que
puedan producirse, emprender políticas agresivas de precios, pues si una
empresa tiene éxito con esta estrategia y es la que tiene costes menores, puede
bajar los precios, para tratar de eliminar a la competencia.
Inconvenientes de la estrategia de
liderazgo de costes:
La empresa que sigue esta estrategia, ha apostado por la producción de unos
productos determinados, con unos procesos especializados, esto le confiere
inflexibilidad a la empresa, no pudiéndose adaptar de este modo, a los cambios
de la demanda o de la tecnología.
Otro inconveniente es que la empresa al centrarse en la reducción de costes, se
despreocupa de otras actividades como Investigación y Desarrollo (I+D), o la
prospección de mercados. La empresa piensa que el mercado ya está estabilizado
y no realiza estudios sobre el mismo, no pudiéndose adaptar a los cambios que
pudieran producirse. Por ello se suele decir, que esta estrategia es
aconsejable, para entornos estables.
Esta consiste en que la empresa ofrece en
el mercado un producto que por los motivos que sea el consumidor percibe como
único y por tanto está dispuesto a pagar un sobreprecio por adquirirlo. Para
que una estrategia de diferenciación tenga éxito han de darse dos
circunstancias:
- Los productos tienen que ser de alguna manera, diferentes a los que ofrecen
los competidores.
- El consumidor debe percibir esa diferencia, si no fuera así no pagaría el
sobreprecio.
En el producto se incluyen atributos tan dispares como la calidad, el
prestigio, la imagen de marca, el envase, etc. Por tanto a la hora de
diferenciar el producto, la empresa, puede optar por cualquiera de esas
alternativas.
Estas alternativas de diferenciación las podemos agrupar en dos clases:
La primera consiste en potenciar las características intrínsecas del producto,
entre las que están la calidad y el grado de innovación que tenga el producto.
La segunda consiste en emplear las variables del marketing, entre las que están
la producción, la
distribución y lo que llamamos características extrínsecas del producto, que
son la marca, el envase, el prestigio o imagen social y la amplitud de la gama.
Ambas alternativas para la diferenciación originan costes elevados.
El potenciar las características intrínsecas del producto, necesita de grandes
recursos en I+D, controles exhaustivos de calidad y mejores componentes.
Por otro lado, la diferenciación en base a las variables del marketing,
requiere de elevadas inversiones en publicidad, canales de venta, etc.
Como los productos diferenciados tienen un precio más alto, se creía que estas
empresas diferenciadoras tendrían cuotas de mercado reducidas, hay ejemplos sin
embargo que ponen de manifiesto que en la realidad esto no tiene que ser así.
Podemos pensar en ejemplos como Volkswagen, que diferencia sus coches en base
al prestigio e imagen de marca y que al mismo tiempo tiene una elevada cuota de
mercado.
Ventajas de la estrategia de diferenciación:
Esta estrategia le permite a la empresa adquirir un cierto grado de monopolio,
ya que si el producto es nuevo o simplemente el consumidor lo percibe como
distinto, la empresa no tendrá competidores directos, de modo que puede fijar
un precio más alto.
Otra ventaja es que la diferenciación disminuye el poder del comprador, pues si
se trata de un producto nuevo o un producto que el consumidor percibe como
diferente, el cliente no tendrá otros productos de referencia para ver si el
precio es elevado.
Inconvenientes de la diferenciación:
Puede ocurrir que lograr la diferenciación, incremente demasiado la diferencia
de costes entre el producto estándar y el diferenciado, con lo que el cliente
ya no estaría dispuesto a pagar el sobreprecio por el producto diferenciado.
Otro inconveniente es que la característica diferenciadora sea imitada y
mejorada por las empresas competidoras.
También puede suceder que los avances tecnológicos hagan mejorar las
prestaciones del producto estándar, con lo que el consumidor podría no pagar
por el producto diferenciado, si el estándar tiene características similares.
Innovación:
Se trata de diferenciarse en base a la introducción de nuevos productos. Hay
dos tipos de innovación:
La innovación total o radical: consiste en desarrollar y comercializar
productos totalmente nuevos.
La innovación incremental: consiste en la mejora y perfeccionamiento de
productos ya existentes en
el mercado.
En ambos casos la empresa puede lograr diferenciarse, pero ambas innovaciones
tienen características diferentes.
Así la innovación radical supone grandes desembolsos en investigación, mientras
las incrementales requieren poco esfuerzo en
investigación propiamente dicha y se centran en la fase de desarrollo del
producto.
Una innovación radical le permite a la empresa aprovecharse de lo que se llama
monopolio del innovador, que consiste en que la empresa al lanzar un producto
totalmente nuevo, no va a tener competencia, pudiéndose aprovechar de unos
beneficios considerables.
Las empresas que realizan innovaciones incrementales, renuncian a este monopolio,
pero a cambio se benefician del esfuerzo investigador que realizó el primer
innovador y esto supone un importante ahorro de costes.
Normalmente la mayoría de la innovaciones son de tipo incremental
Diferenciación
en base a la calidad:
En la actualidad, con la mejoría generalizada del nivel de vida, cada vez
existe una mayor preocupación por la calidad. El concepto de calidad es algo
subjetivo, pero podemos definirlo como la idoneidad que tiene un producto para
satisfacer aquellas funciones para las que ha sido diseñado.
Se suele asociar el concepto de calidad al diseño del producto, a las
características técnicas o a sus prestaciones, sin embargo existen otras formas
que no permiten dotar de calidad a un producto. Existen los llamados servicios
postventa, entre estos está el periodo de garantía, la disponibilidad de piezas de recambio, la
información sobre las formas de uso y el servicio de reparaciones.
El cumplimiento de los plazos de entrega, el servicio técnico y la actividad de
asesoramiento nos permiten
diferenciar productos estándar como son las materias primas.
Curso de marketing estratégico:
Parte 3
Diferenciación a través de las variables del marketing:
Normalmente las variables del marketing se usarán para reforzar algún otro tipo
de diferenciación, así por ejemplo, si la diferenciación se basa en la calidad,
la podemos acompañar de una mayor publicidad, con lo cual la variable de
marketing está reforzando la diferenciación lograda con la calidad.
Las variables clásicas de marketing se conocen como "Las cuatro Pes",
ya que son : Producto, Precio, Promoción y Plaza (distribución).
Producto:
En él vamos a considerar lo que llamábamos características extrínsecas del
producto: marca, envase , imagen social y amplitud de gama.
La marca es el nombre comercial bajo el que se vende el producto. La marca
facilita la relación con los clientes, debiendo tener el producto un nombre
corto y fácil de recordar. Una empresa puede diferenciar sus productos
intentando crear una determinada imagen de marca, ésta debe hacer que el
consumidor considere que el producto que se vende bajo esa marca es mejor o
distinto que los demás.
El envase nos va a comunicar algo sobre el producto y sus características. Por
sí mismo puede contribuir a la diferenciación, si facilita el uso, el
transporte o la manipulación del producto (ej: detergentes concentrados).
Ejemplos de diferenciación a través del envase los encontramos en productos que
se usan para regalar, como los perfumes.
La imagen social hace referencia al prestigio asociado al consumo o utilización
de un determinado producto. Por ejemplo el prestigio que da conducir un
Mercedes.
La amplitud de gama de productos, se refiere a la mayor posibilidad que se le
ofrece al cliente de disponer de productos o utensilios relacionados con el
producto
Precio:
El precio es más una consecuencia que un motivo de diferenciación. Como el
producto es diferente, se puede cobrar un precio más alto por él. Dentro de la
política de precios se pueden incluir las políticas de crédito y las
facilidades de pago que pueden contribuir a la diferenciación del producto.
Promoción:
Básicamente hay dos formas de promocionar los productos: la publicidad y la
fuerza de ventas.
La publicidad pretende crear en el consumidor una imagen favorable hacia el
producto, intenta que el consumidor perciba las diferentes características del
producto. Generalmente, el objetivo que persigue una campaña publicitaria es
reforzar cualquier otro tipo de diferenciación.
La fuerza de ventas consiste en una comercialización personal y directa con los
clientes. El vendedor en este caso sirve de mediador entre la empresa y el
cliente. El vendedor informa al cliente sobre las características del producto,
pero al mismo tiempo recoge las quejas y sugerencias que pueda tener el
cliente. Esta comunicación personal que realiza la fuerza de ventas puede ser
un factor diferenciador fundamental como ocurre en los productos de Avon.
Plaza o distribución:
Los canales de distribución hacen llegar el producto desde la empresa
fabricante hasta los clientes. La selección de los canales de distribución,
puede ser un factor clave para la diferenciación del producto, como ocurre con
los sistemas de comercialización en exclusiva. Por ejemplo, productos de
belleza que se vender bajo el rótulo de venta exclusiva en farmacias.
ESTRATEGIA DE ENFOQUE
La estrategia de enfoque o alta segmentación es aquella que sigue una empresa
cuando su ámbito competitivo se limita a un segmento del sector industrial.
Existen múltiples criterios en función de los cuales se puede segmentar el
sector: así podríamos dividir el sector atendiendo a los distintos segmentos de
la población (edad, sexo clase social), atendiendo a las distintas zonas
geográficas, etc.
Dos tipos de estrategia de enfoque son la estrategia dependiente y la
estrategia de evasión de la competencia directa
La estrategia dependiente es aquella que siguen pequeñas empresas que trabajan
para empresas de mayor tamaño. Un ejemplo de esto son las empresas auxiliares
situadas en las inmediaciones de las grandes plantas de fabricación de
automóviles de empresas multinacionales.
La estrategia de evasión de la competencia directa es la seguida por aquellas
empresas que compiten en un sector determinado, pero que no se dirigen al
núcleo del sector industrial, sino a un sector marginal. De esta forma pueden
eludir la competencia directa de las grandes empresas.
ESTRATEGIA DE
POSICIONAMIENTO A LA MITAD
Con esta definición nos referimos a aquellas empresas que no siguen claramente
una estrategia de diferenciación ni una estrategia de liderazgo de costes, con
lo cual, la empresa que está
posicionada a la mitad tiene los riesgos de ambas estrategias y ninguna de sus
ventajas.
Si la empresa posicionada compite en un mercado donde la variable clave es el
precio, pierde clientes, puesto que estos se irán a la empresa que siga una
estrategia de liderazgo de costes, la cual les podrá ofrecer un menor precio.
Si la variable clave del mercado es la calidad o la exclusividad, la empresa
posicionada también va a perder los
clientes, ya que éstos se irán a las empresas que ofrecen productos
diferenciados.
Existen trabajos empíricos que demuestran por tanto, que aquellas empresas que
obtienen mejores resultados son aquellas que siguen un tipo determinado de
estrategia: o liderazgo o diferenciación.
EL CICLO DE VIDA DE UN
PRODUCTO
Este concepto trata de mostrarnos la evolución en las ventas de un producto a
lo largo del tiempo.
Si en el eje de ordenadas representamos las ventas y el de abscisas el tiempo,
la gráfica del ciclo de vida de un
producto normal, sería la siguiente:
Podemos por tanto, distinguir
cuatro fases en el tiempo: Inicio, Crecimiento, Madurez y Declive.
En la fase de inicio, debido a que el producto es
nuevo en el mercado, los consumidores aún no lo conocen, por lo que las ventas
crecen, pero muy lentamente. En esta fase hay que realizar fuertes inversiones
en publicidad para dar a conocer el producto.
En la fase de crecimiento, el producto ya es
conocido por los consumidores, por lo que las ventas crecen rápidamente En esta
fase, las inversiones en publicidad siguen siendo importantes.
La fase de madurez llega cuando el crecimiento de
las ventas se reduce. Las ventas en esta fase tienden a estabilizarse y la
evolución de la demanda y de los beneficios depende más de la coyuntura
económica que de las acciones que pueda realizar la empresa.
En la fase de declive del producto, las ventas
disminuyen, bien por un cambio en los gustos de los consumidores o bien por la
aparición de productos sustitutivos.
En la fase de inicio, debido a las fuertes
inversiones que hay que hacer en publicidad, los
beneficios suelen ser negativos.
En la fase de crecimiento los beneficios aumentan
y en la de madurez, comienzan a disminuir debido a que hay mucha competencia y
esto obliga a disminuir el margen de beneficios.
Curso de marketing estratégico:
Parte 4
Este es el comportamiento habitual del ciclo de vida de un
producto normal, pero se han realizado
estudios empíricos que demuestran que hay productos con curvas diferentes:
Productos de moda, cuyas ventas crecen rápido y también disminuyen rápido:
O
productos cuyas ventas en un principio crecen y luego se estabilizan:
LAS MATRICES DE ANALISIS
ESTRATEGICO
Son técnicas que nos ayudan a determinar qué negocios de la empresa deben ser
apoyados y cuáles por el contrario deben abandonarse.
Se utilizan a la hora de diagnosticar la situación de empresas que trabajan con
múltiples productos en varios mercados.
Nosotros vamos a estudiar la más conocida de estas matrices, que el la llamada
Matriz de Crecimiento / Cuota de mercado o Matriz Portfolio.
Esta técnica fue desarrollada por la empresa consultora norteamericana BCG
(Boston Consulting Group) en los años setenta.
En esta matriz se analizan dos parámetros, por un lado el crecimiento previsto
de la demanda y por otro, la cuota de mercado que poseemos.
Para medir el crecimiento previsto de la demanda se utiliza el siguiente
cociente:
CD = (Vi - Vi-1)/ Vi-1
Donde Vi son las ventas del sector en el año i y Vi-1 son las ventas del sector en
el año i-1.
Por su parte la cuota de mercado se calcula respecto a la cuota de mercado del
mayor competidor, para ello se usa el cociente:
CM = VENTAS DE LA EMPRESA / VENTAS DEL MAYOR COMPETIDOR
Estas dos dimensiones constituyen los ejes de la matriz
Respecto al crecimiento de la demanda, BCG
cuando creó la matriz, estableció un límite que es el 10%. De modo que
consideraremos que los productos que tengan un crecimiento de la demanda
superior al 10% tienen un crecimiento de demanda alta y si es inferior al 10%
los consideraremos de bajo crecimiento de la demanda.
Respecto de la cuota de mercado, el límite que se estableció es de 1, de
modo que si tenemos una cuota superior, ésta es considerada alta y si no, baja.
Esto significa que BCG consideró que la empresa tiene una cuota de mercado alta
si tiene más ventas que su mayor competidor (CM>1). Vemos por tanto, que
este análisis de la cuota de mercado es relativo, ya que se hace en referencia
al mayor competidor y no en base a la cuota total de mercado.
A continuación lo que se hace es calcular el CD y la CM para cada producto de
la empresa. Representamos cada producto
en la matriz mediante círculos, cuya posición viene dada por los valores de CD
y CM.
El tamaño de los círculos nos manifiesta la importancia de ese producto en las
ventas totales de la empresa.
El análisis que nos proporciona la matriz está relacionado con el ciclo de vida
del producto:
Así los productos que se encuentran en una fase de introducción o inicio,
estarán situados en el cuadrante II de la matriz ya que son productos con una
cuota de mercado baja (los consumidores aún no los conocen) y un crecimiento de
la demanda alto.
Los productos que se encuentran en una fase de crecimiento, tienen una cuota de
mercado y un crecimiento de la demanda elevados, por tanto estarían en el
cuadrante I.
Los productos en fase de madurez tienen una CM alta pero un CD bajo, luego
estarán en el cuadrante III.
Los que estén en fase declive con CD y CM bajos, estarán en el cuadrante IV
El análisis que se hace con esta matriz se basa en dos hipótesis:
La primera es que los productos más rentables son aquellos que tienen una cuota
de mercado mayor.
La segunda hipótesis es que los productos que están en las fases de inicio y
crecimiento, plantean grandes necesidades de fondos.
En base a estas hipótesis, los creadores de la matriz establecieron cuatro
denominaciones de productos: Dilemas, Vacas lecheras, Estrella y Pesos muertos.
Cada uno de estos productos va a estar situado en un cuadrante distinto de la
matriz.
Vamos a ver ahora las características de cada uno de estos productos y las
estrategias a seguir con ellos:
Productos estrella:
Son productos que se encuentran normalmente en una fase de crecimiento.
Respecto a estos productos, la empresa es líder en el mercado (CM alta). Tienen
un CD alto y requieren fuertes inversiones en promoción y publicidad. Son por
tanto los productos que están en un mejor posición dentro de la matriz:
Cuadrante I, con CM y CD altos.
La estrategia que se propone para estos productos es tratar de mantener o
reforzar la posición de liderazgo.
Productos dilema:
Se caracterizan por su CM baja y su CD alto. Se encuentran en una fase de
inicio o introducción en el mercado. Están en el cuadrante II.
Las estrategias que se proponen para estos productos son dos:
Si el producto tiene perspectivas de futuro, la empresa debe invertir en ellos
para alcanzar una CM alta y convertirlos así en productos estrella.
Si la empresa considera que el producto no tiene perspectivas de futuro, la
estrategia que debe seguir es abandonar el producto.
Vacas lecheras:
Tienen una CM alta pero un CD bajo. Se sitúan en el cuadrante III. Como tienen
una CM alta, la empresa respecto a ellos es líder en el mercado. Como son
productos que suelen estar en una fase de madurez, requieren pocas inversiones.
Estos productos, podemos decir que son los que dan liquidez a la empresa.
La estrategia que se propone para ellos es rentabilizarlos lo máximo posible
intentando mantener la posición de liderazgo en CM.
Pesos muertos:
Están en el cuadrante IV con CM y CD bajos, son productos que están en una fase
de declive y la estrategia que recomienda BCG es abandonar estos productos.
